隨著企業的不斷發展和壯大，就需要很多的新人來補充機構需要的崗位,而如何管理這些新人成了管理者們最頭痛的問題，那么今天小編就帶來一篇關于如何管理員工的方法.感興趣的小伙伴不要錯過了.
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如何高效管理新生代員工
萬科企業高層曾感嘆：“遇到90、95后，我十幾年的管理經驗要清零了!”有些企業管理者開始患上「90、95后管理恐懼癥」。
面對這樣一個與過去迥然不同的群體，作為管理者的“85前”們該如何行動呢?
是繼續固執己見，讓這些新生代去適應自己，以捍衛得之不易的權威，還是敞開胸懷，忘記過去的一切，試著去理解一個完全不同的內心世界，在新的基礎上建立自己的影響力?
下面我將通過淺談新生代群體的成長環境背景等，來讓大家了解這一群體，引發企業管理者在管理技巧及相處環節上的深思。
說90后、95后是歷史上難管的一批人之前，我們應先了解一下這群人的動機。
中國社會從90年代一直延續到現在的“斷裂式巨變”，是影響他們動機的關鍵，這也正是90后和95后成長的環境。
在人生的早期就經歷了各種變化及不穩定。今天熟悉，明天全變了。變，是改革這個環境給這一代人打下的底色。經歷變化長大的孩子，他們對于“長期”的概念的理解和老一代人是不一樣的。
在一切都變的環境下，「基于長期關系的心理契約，它是不牢固的。所以，更容易做出變化和放棄的決定」。而且現在選擇的機會也多了，對于年輕人來說，放棄不一定意味著失業，可能意味著更好的發展機會。
其次，交通和通訊的快速發展，讓新生代一切都「快」起來了。新生代主要依靠微信、視頻等即時聯絡，另外玩電子游戲長大，他（她）們的快樂就是通過即時反饋獲得的。
企業管理者要做的是設身處地地去了解這代人、理解這代人，然后才有資格去談怎么管理這代人，任何人都無法改變這一代人，也絕不可能把他（她）們帶回到過去。
李敖先生曾經有句話，我覺得是理解如何管理90后和95后的哲學。他說：“當高鐵列車加速啟動的時候，車主要是依附于軌道；但是，當列車達到高速的時候，軌道的設計就必須要考慮列車的方向”。
新生代很“自我”，這是一個管理難題。
但“自我”還有辦法解決，無非是以前他（她）們向你的賽道靠攏，現在你向他（她）們靠攏。可是，還有更棘手的問題，就是他（她）們連自己的賽道都還沒有，你怎么辦？殺傷力更大的，是新生代所謂的“佛系”問題，“我沒有追求，我打工就是為了賺錢，我會做好手頭的活兒，但別和我說那些沒用的。”
很多人覺得，新生代缺乏工作意義，一定是他（她）們自己出了問題，企業給出很多解決方案，搞宣講、定目標。
做法挺好，作用越來越小，為什么？搞錯了“敵人”。
2010年，組織行為學家莎朗-帕克爾(Sharon Parker)提出了一個想法，企業總希望個體能夠明白自己工作的價值，提高主動性，但環境又在這其中起了什么作用呢？
沿著這個思路，他總結了一個模型，命名為「主動性動機理論」，如果想讓個體對工作產生高度的意義感，主動工作，那就必須滿足兩個邊界條件：
1、外部環境要能給個體提供寬容的價值評價體系；
2、個體要能從外部獲得進度的榜樣，是一個努力階梯。聽起來有點文縐縐，大意就是，你不能總在個體身上找原因，而是要看大環境，也就是你真正的敵人，誰呢？社會的變化。
新生代之所以更容易喪失工作意義感，是因為兩個社會環境發生了改變：
首，職業繁榮讓很多工作還沒有得到應有的社會評價。
舉個例子，我們需要上線一款產品，身處互聯網行業的人自然能理解，它是產品經理，研發工程師、交互設計師、UI設計師、測試工程師、運維、安全人員、項目管理等不同職業分工的人合作的成果。但請你想一想，外行會怎么看？他們會覺得：“這是個產品或者是個程序，是產品或者研發的工作成果。”
第二，我們的職業生涯從簡單的階梯式路徑，轉變為一條總體向上，但沒有明顯節點的弧線路徑。（比如去中心化的組織，大家都沒有頭銜）職業階梯的消失，讓我們失去了短期努力的目標。
說到這，我們再回想20年前，父輩那一代，每個人僅需要勤奮工作即可在社會體系中找到自己的位置和意義，而現在，這一點已經發生了根本性的變化。
按照上述理論，主要從以下幾個方面來改進：
一、彌補評價體系對員工工作的認識缺失
評價的前提是公正，對于不在聚光燈下的崗位，有些默默無聞卻工作兢兢業業的員工，可以用微媒體平臺去報道他（她）們，提高他（她）們的使命感和責任感。
還有，把榮譽嵌入到員工的社會網絡中去。讓工作出色的員工被他的朋友、家人所知曉。比如，可讓優秀的員工邀請家人、朋友參加單位管理人員組織的飯局，可以公費出游等等。人是活在社會網絡中的，需要被人看見、認可，工作干得好，社會網絡圈子里的人都知道，那多自豪。
二、了解各種類型員工的需求，提高其獲得感
有的員工覺得工作無聊，可增加其難度，實現自我挑戰；有的工作焦慮，可將其任務拆解，分解成目前可以完成的小任務。永遠記住：更優秀的人，不僅僅在意得到多少錢，更在意成就感。聰明的老板，總會先努力把員工培養成最優秀的人，然后再想辦法留住他。
三、細分公司進步臺階
層級細化，讓員工覺得有進步空間，努力有能夠得著的東西，才有動力去前進，個人目標與企業目標相結合。
我們知道很多激勵手段：給錢，給權，讓員工當主角，甚至還有職業承諾，比如優秀員工需要組織變成商品，成為人家職業道路上的一環。但假如非常不幸，這些手段都失效，管理者還能怎么辦？
其實沒有人規定，組織只能在工作圈定的范圍內和個體進行交易。走出工作場所，進入他（她）的生活，還有很多你能幫他（她）解決的問題，這些都是可行的。
每個人的生活，都是由社區、家庭、工作三部分組成的。
啟示：工作嵌入（這是一種隱性的、強大的激勵手段）
（1）激勵不是只能考慮工作因素，而非工作因素同樣具有重要的作用；
（2）對員工來說，最重要的兩個工作非工作因素就是社區和家庭因素；
（3）可以把非工作因素，納入激勵政策的設計中為員工打造外部關系網。
比如老板幫員工搞定教育和養老，員工幫老板搞定生意，不是只有中國才是關系社會，放眼世界，誰不是上有老下有小，講究個親疏有別，誰不希望自己辦事能比別人順利。
霍爾托姆學者針對美國財富百強企業做了一個調查，發現那些高“工作嵌入”的企業，無一例外都為員工提供了優質的外部關系網，這成為他（她）們不愿意離開企業的重要原因。
新生代員工的激勵問題在職場里爭論最多，他（她）們的工作目的千奇百怪，看似毫無章法可循，那么有沒有可能找到規律，有效激發他（她）們成為工作中的主力？
首，激勵新生代也是最簡單的方法，就是把他（她）們當成投資對象/合作伙伴來看待。（給任務的時候一定要明確，要善于定好小目標，這是方法層面的建議。要讓新生代像玩游戲一樣闖關似的完成工作任務，在這個過程中幫助他們建立自信和能力）
第二，一定要給新生代即時反饋和鼓勵。一個階段的事情完成后，必須要有一個明確的評價。（評語，怕自己認真對待的事情領導不在意，自己挖空心思想電子，想把事情做的更好一點，領導一句“就這樣吧，沒人看”之類的話會讓人瞬間覺得不知道自己在干啥）
第三，新生代最突出的一個特點，就是不再愿意當一顆“螺絲釘”而是成為工作的主角。尊重，平等，開放這些曾經可以激勵上一代的因素，在新生代看來是天經地義的。
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