有人曾問比爾·蓋茨，微軟的成功之道是什么？他回答：讓自己身邊全是聰明人，然后知趣地讓開路，讓他們去表現。
  谷歌的兩位創始人布林和佩奇，也成功運用了服務型管理模式，放手讓那些才華橫溢的工程師開發出谷歌地圖、谷歌視頻、谷歌網頁加速器等一系列劃時代的產品，推動機構飛速發展。
  強調讓員工感到更有價值、更受贊賞，谷歌的員工滿意度達到了前所未有的水平，業績增幅高達37%。此外，谷歌得出的結論是，快樂的員工比不快樂的員工業績高出12%。
  在西方國家，服務型領導被認為是21世紀領導的新模式。這是一種將員工成長、福祉和授權放到首位的領導風格，領導者最喜歡問的就是：“我能提供什么幫助？”當領導者將注意力從機構轉移到員工身上時，他們更有可能培養出熟練、有才華、知識淵博和積極進取的員工，這反過來改善組織的整體運營和管理。服務型領導風格在世界范圍內廣受歡迎，并被各種機構采用。
  一、美國西南航空案例：服務型領導的感召力從何而來？
  在世界航空企業中，美國西南航空機構一直都是神一樣的存在。這家機構的特點是安全、方便、準時、便宜，讓乘客無法拒絕。這是自1973年以來唯一一家連續盈利時間最長的航空機構。
  西南航空機構的創始人叫凱萊赫，他創立機構的本意就是打造一個給乘客方便的廉價航空機構。但是他深知，要做成這件事，光靠自己不行，必須要靠一群齊心協力的員工。那么，該如何發動員工、凝聚員工呢？他的辦法就是一個：做鼓動者，做大家堅強的后盾。
  凱萊赫很少待在辦公室，他每天隨著航班到處飛，在機場里到處轉，隨時為員工提供必要的支持。凱萊赫十分注重建立與員工的親密關系，員工們常常可以看到他們的董事長，感受到領導者為機構、為每一個員工所做的一切。你能想象到嗎？當你在搬運行李的時候，董事長會過來給你搭把手，那種震撼力，就是真正的服務型領導。而透過這種服務型領導的文化，逐漸就建立起了西南航空獨特的企業文化。西南航空整個機構的競爭優勢，就建立在這種文化力量之上。
  工業革命帶來了管理上的顯著進步，提高了組織的績效水平。但是這樣的進步，往往伴隨著組織失去人性化的代價。服務型領導模式在效率和人性化方面尋找到了一個很好的平衡點。從西南航空的案例里，我們可以發現，服務型領導有幾個非常重要的點：
  1、領導者必須要能夠為追隨者指出一個愿景，那個愿景應該是一個偉大的目標。這個目標需要一群人同心協力、共同努力來實現，你需要借助他們的力量。所以，你要給他們支持，建立起一個有溫度的組織文化。
  2、借助于領導文化和組織文化，每個成員都能感受到自己正在做的事情和那個偉大目標之間，是緊密相連的。每個人都可以借助一個個正在進行的手邊工作，讓組織通向那個偉大的目標。
  3、領導者就在身邊，他關注團隊成員的努力，在他們做得好的時候表揚他們，在他們偏離軌道時重新引導他們。如果團隊成員對工作有歸屬感，就會產生強烈的責任感，這反過來付出更多努力，更加認真的工作，更友好的對待客戶。
  二、IBM前CEO彭明盛：帝王式領導的解構樣本
  21世紀給商業世界帶來了很多動蕩和變化。在一個知識驅動經濟、信息瞬息萬變、對社會負責的企業態度影響利益相關者和股東的時代，曾經被普遍接受的經營方式似乎已經過時且不靈活了，企業發展必須依靠集體的努力和智慧。
  領導者需要把金字塔倒過來，幫助團隊成員施展才華。只有領導者幫助團隊成員成功，他自己才能成功。
  從帝王式領導者向服務型領導者轉變，的難點就在于如何破解樹大根深的帝王式管理方式。IBM前CEO彭明盛顯然是個中高手。
  彭明盛擔任CEO之前，郭士納在IBM擁有帝王般的權威。董事會一直在郭士納身上不惜重金，他的薪水與美國企業界的其他大腕們處在同一水平線上。
  對于這種帝王式管理，彭明盛卻認為，前輩們缺乏一種平易近人的特性。“任何一個偉大組織的創造力不是來自于某一個人，哪個明星CEO，而是源于機構的具體運營部門，研發部門，或是制造部門。
  上任后不久，彭明盛宣布改革機構管理機構，解算已有92年歷史的由12人組成的執行管理委員會。他親自率領在此之前早已組建到位的三支團隊——團隊成員來自IBM各個部門，他們能提供的解決方案。
  彭明盛以一種前輩們缺少的平易近人的方式領導著IBM。他不再像前任那樣只與高層領導進行決策討論，而是“越層”詢問最熟悉業務的經理人員和工程師。他認為，原有的管理結構使很多創見被埋沒。
  簡化管理結構、提倡團隊精神，這些看起來過時的管理辦法，卻讓彭明盛瓦解了主導IBM過去歷史的帝王式管理結構。
  在這個樣本中，我們沒有看到什么奇招、怪招，更沒有百試百靈的靈丹妙藥。在這些“平淡無奇”的招數背后，彭明盛認定目標后一往無前的決絕行動力，才是得以解構帝王式領導的關鍵所在。
  坐而論道式的空談只會“誤企”，勇往直前的行動才能“興企”。服務型領導，是一場管理革命。服務型領導的理念非常簡單：正確對待你的員工，好事就會發生。
  三、如何成為一個優秀的服務型領導者？
  1、愿景
  服務型領導是長遠的思考者，他們會創建鼓舞人心的愿景，為整個團隊提供方向感，大家一起完成偉大的事情。
  比爾·蓋茨創辦微軟時，愿景是每個人桌子上都有一臺電腦。亞馬遜前CEO的要求很高，但是無數員工被他的愿景吸引，成千上萬的人渴望為他工作。
  2、遠見
  我們越來越多地體驗到一些人所說的波動性、不確定性、復雜性和模糊性的“VUCA”世界。我們比以往任何時候都更需要有清晰遠見的領導者，他們能夠帶領團隊在復雜的環境中自如駕馭，適應環境變化。
  3、授權
  授權相當于領導者承認員工的才能和優勢，不授權將人為地抑制團隊表現。因為當人們感到被重視時，他們才會重視所做的事情。領導者要指導和培訓他們的如何使用這種權力，并讓他們對自己的行為和決定負責。
  4、同理心
  這是與人建立聯系的關鍵部分，96%的員工認為同理心是留住他們的必要條件。領導者要從他人的角度考慮問題，真正感受并理解某件事情正在產生影響，并為陷入困境的團隊成員提供前進所需的支持。
  服務型領導者是天生的鼓勵者，擅長讓他們的團隊成員感到自己很重要，鼓勵大家一起努力工作、創新，帶來更高質量的工作結果。
  5、治愈
  誠實、正直和信任是員工感到安全的基礎，服務型領導會圍繞群體創建情感“安全圈”，駕馭沖突、修復關系，尋找沿途潛在路障并迅速清除，在每個彎道上照顧自己的團隊成員。把人訓練得足夠好，讓他們可以離開；待他們足夠好，讓他們不想離開。
  需要注意的是，一個總是幫助員工的領導，實際上可能會削弱他們自己解決問題的動力，就像父母干涉孩子可能會削弱孩子的成熟度一樣。因此服務型領導也有可能出現這樣的循環：員工正在處于精疲力盡的境地，領導者介入支持他們，并且在此過程中精疲力盡。這是一個危險的循環，給領導者帶來兩難的選擇。如果領導者繼續為他們的團隊服務，他們就有可能精疲力盡；如果他們停止幫助團隊，員工的情況可能會變得糟糕。
  如何更好地實現服務型領導？如何分清楚什么值得花費額外精力，什么不值得？如何設立界限？美國渥太華大學全日制MBA中專門設置了“服務型領導”課程。
  美國渥太華大學
  美國渥太華大學（Ottawa University）成立于1865年，是一所擁有150多年歷史的著名綜合性大學，在領導力培養方面走在世界前沿，被U.S.News評為2022年美國大學和中西部地區大學、2020年在線MBA，連續九年（2014-2022）獲得享有盛譽的Colleges of Distinction國家杰出學院稱號（勤懇的學生、優質的教學、充滿活力的社區、教學成果方面都獲得最高分的院校），被公認為高等教育中創新性的大學之一。渥太華大學是一所學術氛圍濃郁的高校，前美聯儲理事韋恩?D?安格爾曾在該校任教31年，且擔任校長。渥太華大學有六個校區、四個研究機構（格沃特尼研究所、歐文領導力學院、信息科學與技術研究所、TAU研究所），獲得美國高等教育委員會（HLC）認證、美國高等教育認證委員會（CHEA）認證、商學院和課程認證委員會（ACBSP）認證，培養了前堪薩斯州州長戴夫?歐文、新墨西哥州州長梅里特?C?梅赫姆、DNA修復專家倫納德?埃里克森等一大批優秀畢業生。